Basic HTML Version
167
Vývoj podniku po roce 1989
peníze z grantů na laické průzkumy životního prostředí v Rožnově a okolí. Místní komunální politikové s touto kartou
dokážou hrát do současnosti.
Vedle výroby čipů jsme se také pokoušeli udržet v chodu montáže. Přestože jsme se domnívali, že zde máme nejvíce
šancí, řada auditů však prokázala, že i když výrobky mají potřebnou kvalitu po stránce funkční, jsou hodně pozadu za
požadavky z hlediska rozměrů pouzder, a tedy jejich použitelnosti pro náročné zákazníky využívající automatizova-
nou montáž součástek. Proto jsme přijali rozhodnutí ukončit činnost vlastních montáží a postoupili jsme náš trh (v té
době již oproti výrobě čipů relativně malý) polským a maďarským firmám, pro které jsme nadále vyráběli potřebný
sortiment čipů. Celoroční potřeba montáží v Polsku představovala v té době naši necelou jednodenní produkci čipů.
Řízení finančních toků a zejména „ošetřování“ věřitelů vyžadovalo doslova kouzelnické umění. Přes rozběh výroby
v roce 1993 jsme skončili (kromě ztráty v hospodářském výsledku) také„dírou“ ve finančních tocích ve výši 33 milionů
Kč. Bylo nutné vést účty u několika finančních ústavů, ne všechny banky uměly v té době efektivně pracovat v cizích
měnách, to stále ještě bylo vyhrazeno ČSOB! Hlavní účet v Komerční bance byl obstaven a věřitelé měli právo z něj
stáhnout dlužné částky s výjimkou relativně krátké lhůty před datem výplaty. Nakonec se nám podařilo složitým di-
plomatickým úsilím ustát i tuto situaci bez dopadu na vlastní výrobu. Prodávali jsme nepotřebný majetek a do nevy-
užitých prostor jsme našli dlouhodobé nájemce. Tak jsme získali například nájemce pro objekt U3 (galvanovna), po
provedení nezbytné asanace a za umazání dluhů „vyměnili“ objekt společnosti Energoaqua. Našli jsme rovněž nový
bankovní ústav, přes který jsme mohli rychle a bezpečně realizovat platební styk se zahraničím (mimochodem byla to
banka Societe Generale – dnešní vlastník Komerční banky). Objekt PM8 jsme po dlouhých jednáních pronajali švýcar-
ské firmě RMB (dnes MYONIC), která do Rožnova přinesla další špičkovou technologii. Naučili jsme se prodávat nejen
zásoby zastarávajících součástek, ale také nevyužitá zařízení (ta našla uplatnění například v Indii, SRN, atd.).
Z pohledu řízení financí byl pro rok 1994 stanoven úkol definitivně odstranit nebezpečí bankrotu, který stále hro-
zil v důsledku nevypořádaných závazků pocházejících z privatizačního procesu. Pro řešení této problematiky pro nás
společnost Motorola najala poradenskou organizaci. Ve spolupráci s touto firmou jsme oslovili všechny své věřitele
s návrhem na postupné vyrovnání závazků. Většina firem pochopila, že navrhujeme sice trochu zdlouhavé, ale korekt-
ní řešení. Po složitých jednáních, kdy se nám nepodařilo získat podporu státu pro naše řešení, se finanční ústavy (Ko-
merční a Konsolidační banka) rozhodly tohoto procesu nezúčastnit. Komerční banka přistoupila na určitou restruktu-
ralizaci starých úvěrů ve formě změny úrokových sazeb a anulování penalizačních plateb. Naproti tomu Konsolidační
banka, která byla vytvořena na podporu restrukturalizace podniků, setrvala na absurdní úrokové sazbě okolo 30 pro-
cent. Nakonec jsme i toto drama s podporou pracovníků ministerstva průmyslu a obchodu zvládli.
Restrukturalizace dluhů stála na myšlence „vyměnit“ naše dluhy za akcie společnosti v paritě 1:1, tj. nominální hod-
notu dluhů za nominální hodnotu akcií. Zatímco nedobytné pohledávky mohly věřitelské organizace odepisovat jen
velmi obtížně a figurovaly jim v účetnictví na straně příjmů, akcie, jejichž nominální hodnota neodpovídala hodno-
tě tržní, umožňovaly vytváření opravných položek, aniž by byly zkreslovány skutečné hospodářské výsledky. Na tento
postup přistoupila rozhodující většina věřitelů.
Zasáhly však tuzemské politické otřesy. K výše uvedenému postupu bylo potřeba souhlasu Fondu národního majetku,
který byl v té době majoritním vlastníkem našich akcií. Došlo ke změně ve vedení Fondu národního majetku a nový
předseda fondu dohodnutou strategii odmítl. Poradenská organizace nebyla schopna dosáhnout jednání na FNM,
a proto prohlásila celý proces za nereálný. Osobním jednáním na FNM se mi podařilo přesvědčit nového předsedu
fondu o reálnosti akce a získal jsem souhlas. Bohužel s tím rozdílem, že pro vyrovnání nebude možné použít akcií v dr-
žení státu (tedy FNM), ale nově vydané emise akcií.
Termín pro realizaci operace stanovila Motorola do 31. prosince 1994 a vyřešením problematiky závazků k tomu-
to datu podmínila pokračování obchodní spolupráce. Protože byl už konec srpna, byla situace velmi napjatá. Součet
doby potřebných lhůt vyplývajících ze zákona a nutnost podepsat okolo 30 smluv o dohodách, úpisu akcií a také re-
alizaci byl velmi napjatý, na hranici teoretických možností. Na počátku měsíce září svolala poradenská organizace za
účasti firmy Motorola a Tesla Sezam poradu o dalším postupu. Vedoucí projektu za poradenskou organizaci vysvětlil
přítomným, že operace je nerealizovatelná, a on tedy nemůže v daném termínu garantovat její úspěšnou realizaci.
Motorola konstatovala, že tento stav zpochybňuje její závazky vůči Tesle Sezam (v dubnu 1994 jsme podepsali pětile-
tou obchodní smlouvu s podmínkou restrukturalizace závazků). Prohlásil jsem, že Tesla Sezam je přesvědčena o pro-
veditelnosti. Prezident poradenské organizace prohlásil, že rozumí mým argumentům a plně jim důvěřuje, avšak ne-
může nutit své zaměstnance, aby pracovali na tak rizikovém projektu. Souhlasí s realizací v naší režii, dává k dispozici